人人都想去的公司的故事
給人們自由讓他們做他們想做的人人事，從長遠來看他們的都想的故成功會遠遠超過他們所經歷的失敗。
——里卡多·塞姆勒
第一條規定：晚上7點之前，公司所有人必須離開辦公室；
第二條規定是人人老板給自己的：給員工最大限度的自由和權利；
第三條規定充滿了破環性：審閱所有規章，大把大把地扔掉它們；
最終是都想的故具有象征意義的規定：消弭所有代表壓迫的東西——取消門衛例行搜檢，取消考勤制度，公司取消著裝規定；不為公司高層保留車位，人人沒有誰真的都想的故比別人更主要，誰先來誰就把車停在那里。公司
這樣的人人規定是不是讓天性愛好自由發揚的你很欣喜？對，這就是都想的故塞氏公司的不同尋常之處。
別像“注冊商標”
在老板塞姆勒的公司父親(father)掌權的時代，父親會嚴酷遵守時間表，人人無論在公司依然家里，都想的故他都表情嚴厲。公司這表情就像“注冊商標”，用來引起尊敬和恐慌。在辦公室里，職員們總是用拋硬幣來決定誰去給父親送文件，無論父親依然員工們，都工作得非常辛苦，很不快樂。
塞姆勒從小就看到了不快樂的領導和不快樂的員工，這促使他思考。把人當成生產工具的時代正走向終結；實行參與治理要比傳統的單向治理復雜得多，但終將帶來大收獲。他決定真正改變企業。
別當婆婆
在塞姆勒眼里，大多數公司都得了一種綜合癥：對待員工就像孩子一樣，通知他們什么時間到什么地方聚集，該做什么，穿什么，跟什么人說話。但是如果你把員工當作需要時時監護的對象，他們就會成為被監護的對象，他們會言聽計從，但他們也不會有熱情。
塞氏公司沒有前臺，高層經理自己接待客人，自己復印東西，自己發傳真；員工很隨意，竟然穿著短褲來上班；有的員工沒完沒了地看報紙，從來不裝出忙碌的樣子；老板不呆在公司里，很長時間都沒往公司打電話；這里甚至沒有人力資源部門，員工可以選擇自己的報酬……
這里對雇員像成年人，也期望他們像成年人一樣顯示，做錯事的時候自己承擔責任。因為每個員工每六個月必須重新雇傭，每個人都知道自己的工作是有風險的。塞姆勒信奉的是，一個在海邊度假的員工仍能為顧客和同事創造代價的話，比起干十天工作但沒有創造代價的員工要好。
無為治理
塞姆勒說：“二十年來，我一向不想弄清這家公司是做什么業務的。”他的理由很簡樸，當你說清公司的業務時，你會讓員工穿上思想上的緊身衣，接受一種思維定勢，更糟的是你給了他們一個借口去輕忽面前出現的各種新機會：他們面對新的商機時會說“別理它，跟公司的業務無關”。
明天的公司正在拼命地想辦法提高公司的創造能力和靈活性，鼓勵員工不斷拿出創意，釋放他們的才華，換句話說，他們都想做塞氏公司在已往二十年來一向做的事。
人盡其才
大多數公司往往為特定的工作雇傭員工，然后將其流動在職業軌道上，而不會考慮個別雇員的真實愿望。結果公司的需要和雇員的愿望出現脫節，公司也因人才流失而備受折磨。
塞姆勒打破了這個框架。在他的公司里，所有剛加盟的新雇員都參加一個項目，叫做“迷失在太空中”。他們花六個月到一年時間在公司內四處漂動，熟悉業務，嘗試不同的工作，與各部門的人交流，當找到適合自己個性和目標的工作時他就留下。縱然獵頭公司一向以塞氏公司為目標的狀況下，塞氏公司的人員周轉率在已往六年里也只是1%，這說明塞姆勒做對了。
正是這些“把戲”把一個瀕臨消亡的公司變得繁榮。雖然巴西通貨膨脹嚴重，經濟政策雜亂，塞氏企業卻逆流而上，生產率提高了近7倍，利潤翻了5番。現在，這家公司已成為巴西年輕人最想去的公司。
——里卡多·塞姆勒
第一條規定：晚上7點之前，公司所有人必須離開辦公室；
第二條規定是人人老板給自己的：給員工最大限度的自由和權利；
第三條規定充滿了破環性：審閱所有規章，大把大把地扔掉它們；
最終是都想的故具有象征意義的規定：消弭所有代表壓迫的東西——取消門衛例行搜檢，取消考勤制度，公司取消著裝規定；不為公司高層保留車位，人人沒有誰真的都想的故比別人更主要，誰先來誰就把車停在那里。公司
這樣的人人規定是不是讓天性愛好自由發揚的你很欣喜？對，這就是都想的故塞氏公司的不同尋常之處。
別像“注冊商標”
在老板塞姆勒的公司父親(father)掌權的時代，父親會嚴酷遵守時間表，人人無論在公司依然家里，都想的故他都表情嚴厲。公司這表情就像“注冊商標”，用來引起尊敬和恐慌。在辦公室里，職員們總是用拋硬幣來決定誰去給父親送文件，無論父親依然員工們，都工作得非常辛苦，很不快樂。
塞姆勒從小就看到了不快樂的領導和不快樂的員工，這促使他思考。把人當成生產工具的時代正走向終結；實行參與治理要比傳統的單向治理復雜得多，但終將帶來大收獲。他決定真正改變企業。
別當婆婆
在塞姆勒眼里，大多數公司都得了一種綜合癥：對待員工就像孩子一樣，通知他們什么時間到什么地方聚集，該做什么，穿什么，跟什么人說話。但是如果你把員工當作需要時時監護的對象，他們就會成為被監護的對象，他們會言聽計從，但他們也不會有熱情。
塞氏公司沒有前臺，高層經理自己接待客人，自己復印東西，自己發傳真；員工很隨意，竟然穿著短褲來上班；有的員工沒完沒了地看報紙，從來不裝出忙碌的樣子；老板不呆在公司里，很長時間都沒往公司打電話；這里甚至沒有人力資源部門，員工可以選擇自己的報酬……
這里對雇員像成年人，也期望他們像成年人一樣顯示，做錯事的時候自己承擔責任。因為每個員工每六個月必須重新雇傭，每個人都知道自己的工作是有風險的。塞姆勒信奉的是，一個在海邊度假的員工仍能為顧客和同事創造代價的話，比起干十天工作但沒有創造代價的員工要好。
無為治理
塞姆勒說：“二十年來，我一向不想弄清這家公司是做什么業務的。”他的理由很簡樸，當你說清公司的業務時，你會讓員工穿上思想上的緊身衣，接受一種思維定勢，更糟的是你給了他們一個借口去輕忽面前出現的各種新機會：他們面對新的商機時會說“別理它，跟公司的業務無關”。
明天的公司正在拼命地想辦法提高公司的創造能力和靈活性，鼓勵員工不斷拿出創意，釋放他們的才華，換句話說，他們都想做塞氏公司在已往二十年來一向做的事。
人盡其才
大多數公司往往為特定的工作雇傭員工，然后將其流動在職業軌道上，而不會考慮個別雇員的真實愿望。結果公司的需要和雇員的愿望出現脫節，公司也因人才流失而備受折磨。
塞姆勒打破了這個框架。在他的公司里，所有剛加盟的新雇員都參加一個項目，叫做“迷失在太空中”。他們花六個月到一年時間在公司內四處漂動，熟悉業務，嘗試不同的工作，與各部門的人交流，當找到適合自己個性和目標的工作時他就留下。縱然獵頭公司一向以塞氏公司為目標的狀況下，塞氏公司的人員周轉率在已往六年里也只是1%，這說明塞姆勒做對了。
正是這些“把戲”把一個瀕臨消亡的公司變得繁榮。雖然巴西通貨膨脹嚴重，經濟政策雜亂，塞氏企業卻逆流而上，生產率提高了近7倍，利潤翻了5番。現在，這家公司已成為巴西年輕人最想去的公司。
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