年末歲初的變臉中國家電市場一點也不平靜。

　　現今的家電巨頭集體中國家電市場，海爾徹底顛覆過去的轉型格局玩起了“新概念”，格力擺脫了單一的變革產品線實現產品的多元化，美的變臉更是不甘落后，從跟隨者逆襲為超越者，家電巨頭集體而海信從家電業務起步，轉型到今天高科技板塊多面出擊，變革已然從家電企業向科技企業成功轉變。變臉

　　家電業早已是家電巨頭集體國內眾所周知競爭最充分、利潤最微薄的轉型紅海，尤其在經歷了互聯網企業的變革持續沖擊后，以海爾、變臉美的家電巨頭集體、海信、轉型格力為首的家電四巨頭，正走出不一樣的路徑。

　　恰好走在中國經濟轉型的關口，家電巨頭們如何探尋轉型變革的良方，他們將會交出一份怎樣的答卷？
　　
風格迥異的掌門人

　　大家最陌生的，應該是海信的劉洪新。2015年10月，劉洪新接替64歲的于淑珉出任海信集團總裁。

　　擔任海信集團總裁之后，劉洪新也是埋頭苦干，他曾說，要下大力氣做好三件事：一是把海信手機做起來;二是把智能交通、光通訊、醫療電子等科技產品發展壯大;三是把智能家電的增值服務做好，電視、冰箱、手機未來都有增值服務的空間。

　　剛剛上任一年的劉洪新格外低調、沉穩，不過，這一年來，海信集團的經營業績較之以前卻顯得甚為高調。2016年前三季度，海信集團實現銷售收入785億，同比增長6.53%，可利潤卻有53.6億，同比增長53.31%。

　　在劉洪新看來，在經濟隱現危機、市場一片蕭條下，企業利潤的大幅提升，很大程度上得益于海信集團中“隱形產業”的崛起。

　　不過，當媒體問及海信的劉洪新給自己打多少分時，他說只給自己打60分。他自嘲，海信是一家又“笨”又“慢”的公司。

　　格力電器董事長董明珠無疑是個強勢的女性企業家，強悍與強硬一直貫穿于董明珠的格力生涯。不過，也正是因為這種強硬，使她自1994年底出任經營部部長以來，領導的格力電器從1995年至2005年，連續11年空調產銷量、銷售收入、市場占有率均居全國首位。她因此也獲得“家電女王”的稱號。

　　2012年擔任格力集團董事長后，董明珠更是掐架雷軍、屢次炮轟美的。無論是內部會議，還是在公眾場合，她都曾多次激烈點評自己最為強大的競爭對手——美的集團，指責對手“挖人才”“偷技術”“炒概念”等等。

　　這種抨擊，從側面顯示出美的集團對于格力電器的沖擊力正在不斷加大。不過面對董明珠的說辭與責難，美的董事長方洪波顯得淡定許多。

　　說到美的轉型，就不得不說方洪波。

　　1992年加入美的的方洪波從空調事業部總經理、制冷集團總裁、美的電器董事長一直干到美的集團董事長，成為千億企業掌門人，被戲稱為“坐著火箭升上來的接班人”。

　　在方洪波的帶領下，美的業績一路高歌猛進。但方洪波還要完成“再造一個美的”的目標，不是再造一個賣家電的美的，而是打造一個智能化的美的。

　　對于智能化業務，方洪波早有預測：未來家電設備可能會被家用服務機器人取代，智能電視、智能洗衣機、智能空調正在風行全世界。

　　一方打嘴仗，一方底氣足。

　　看來，格力與美的的競爭，未來還將展開多場激烈的交鋒，這就像麥當之于肯德基、耐克之于阿迪達斯，行業雙雄的競爭，推動的往往是企業在技術、管理、產品等領域進行的一場難分勝負的持久戰。

　　而海爾的張瑞敏，他的身上早已被貼上“管理大師”的標簽。

　　海爾這家出生于1984年的企業，從一家瀕臨倒閉的小廠發展成為一家世界知名的跨國企業，張瑞敏功不可沒，在商業模式和組織模式上獨樹一幟，也成為國內首屈一指的管理大師。

　　從1985年掄起錘子當眾砸冰箱開始，張瑞敏身上就貼上了非常鮮明的“變革”標簽。過去十幾年，我們聽到的跟海爾有關的新聞幾乎都是有關海爾管理變革的。在海爾的變革過程中，張瑞敏提出了很多頗具張氏色彩的詞匯。

　　在海爾持續創新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創新為核心價值觀的企業文化發揮了重要作用。在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，自成一家，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，張瑞敏在管理領域的不斷創新贏得全球管理界的關注和高度評價。“海爾文化激活休克魚”案例被寫入美國哈佛商學院案例庫，張瑞敏也因此成為首位登上哈佛講壇的中國企業家。

　　目前，海爾在2016年年底已經宣布了第二代接班人，但張瑞敏對海爾的影響仍將是長遠的。
　　
不同“出海”模式

　　中國家電行業今年在資本層面釋放的力量，足以改變全球家電市場的品牌格局。

　　與此同時，全球家電行業也在經歷著新一輪的洗牌，日韓的家電巨頭三星、索尼、松下、東芝等開始全面收縮在家電行業上的戰線，轉而向利潤更為豐富、對技術要求更為嚴格的高新技術行業發展，這為中國家電行業在國外市場的擴張提供了空間和時間。

　　當然，三大家電巨頭的并購對象均不是日韓家電企業，除了海爾并購的GE家電事業部外，美的并購的庫卡，格力并購的銀隆，均屬于跨界并購。但正是因為日韓企業家電業務的收縮，使得國產家電品牌有了充足的時間和空間進行自我調整。

　　不過，雖然四大家電企業都有著共同的并購大背景，但是在今年的具體并購之中，卻走著完全不同的道路。

　　2016年1月15日，海爾集團與通用電氣(GE)簽署諒解備忘錄開展全球戰略伙伴合作，同時前者將以54億美元整合后者的家電業務，打響了2016年家電企業海外并購的第一槍。

　　通過此次交易，海爾接管了GE家電部門的人員以及在美國的基礎業務，同時還將獲得知識產權和“GE”的品牌，可作為海爾正式開拓歐美等發達國家的立足點。海爾收購GE家電事業部，屬于家電業內的強強聯合，在國內家電市場持續疲軟的情況下，海爾是希望通過這一收購，來開拓北美市場。

　　歐瑞信息咨詢公司統計，家電的全球市場份額方面，海爾位居全球第7位，GE位居第19位，收購后的海爾GE聯盟將躍居全球第5位。海爾為了拿下GE家電事業部，共花費了55.8億美元。

　　美的2016年也積極拓展全球業務版圖。上半年，一向以穩健著稱的美的開啟了奔跑模式，東芝白電、庫卡、Clivet三起國際并購震驚中外。

　　業內普遍認為，收購東芝與的目的是幫助美的進一步提升技術，同時借助東芝品牌打通東南亞、日本乃至其他發達國家的銷路；去年年底，美的確定了雙智戰略，智能制造就是美的希望尋求的第二條發展軌道，而收購庫卡就是在這一方面的布局，美的希望通過入股庫卡集團快速提升自身在生產工藝環節的制造水平；與Clivet合作的意圖更加明顯，希望借此提升在歐洲及全球市場大型中央空調市場占有率，并獲得完整的大型中央空調的生產線與技術協同。

　　三起國際并購讓我們看到了美的全球化的野心，但可能遠不止如此，美的集團主管海外并購的副總裁顧炎民在采訪中表示：“我們預計明年會有更多的投資交易，如果庫卡交易最終成功，我們將考慮在工業機器人領域進行更多投標和投資，來強化工廠自動化領域的實力。”

　　在海外，海信同樣戰績不凡。2016年，海信贊助了F1紅牛車隊、澳網公開賽等眾多國際賽事，特別是2016歐洲杯的贊助，助力海信全球知名度和品牌形象大幅提升。受益于全球化品牌運營，海信海外市場高速增長，在歐洲、澳洲、南非、墨西哥等重點市場增幅均在30%以上，在南非和澳洲市場連續多個月份高居市場第一。

　　總體來說，2016年，格力、美的、海爾、海信的海外業務表現都十分亮眼。其中，美的集團海外收入為313.3億元，占比最高達到40%，美的海外出口累計增長約14%；而青島海爾的海外收入提升最快，同比增長31.33%至140.08億元，主要受益于GE家電的并入影響；格力電器方面外銷增長24.354%至107.24億元，主要源于海外空調業務。調查顯示，2015年中國家用空調品牌總共向全世界出貨接近7.4億臺，而格力電器出貨量超過1.7億臺，以23.1%的占有率位列第一。

　　相比于其他競爭對手，格力的海外擴張速度相對滯后。隨著美的上半年三起并購進一步交割、海爾與GE家電的平穩過渡，以及董明珠“歷來不收購外資企業”的執拗，恐怕今后格力與競爭對手的海外收入差距會進一步拉開。
　　
集體邁向智能化 走出各自路徑

　　從企業收入來看，格力和美的這兩家千億級別的企業一直是“死對頭”。據這些公司半年報顯示，美的集團上半年實現營業收入780.08億元，同比下降5.87%；格力電器上半年實現營業收入491.82億元，同比下降1.85%；青島海爾上半年實現營業收入487.87億元，同比增長3.11%。

　　而今年1-9月份，海信B2B類公司銷售收入占比為27%，利潤占比達38%，得益于此，海信集團同期實現了銷售收入785億，同比增長6.53%，實現利潤53.6億，同比增長53.31%。

　　從格力與美的領跑，到現在海爾與海信迎頭趕上，差距越來越小，此前發生的故事其實就是各家企業在轉型路徑上的不同選擇。

　　業內曾笑稱，美的是“千年老二”，但其實美的在電飯煲、電風扇、電磁爐等小家電領域遙遙領先。

　　今年3月，美的集團集中向外部展示其基于智慧家居下的物聯網新布局，推動從家電產品的快速智能化，向智能家電的互聯互通協同。同時，還基于智能制造開始將產業鏈觸角從家電的智能制造、智能化設備到智能機器人、服務機器人等高端制造裝備產業的布局。與海爾一樣，美的也發布智能家居戰略，由空氣、水、食物與營養等多個生態圈構成。

　　經過持續幾年的探索和布局，2016年以來，美的集團的智能化轉型方向和道路已經非常清晰：那就是要通過智慧家居與智能制造的雙輪驅動，瞄準全球家電市場完成從低端向中高端的商業布局和競爭升級。

　　今年以來，海爾的智能化轉型正式進入物聯網時代。當前海爾正在加速借助互聯網、智能化轉型，一手抓智能網器的迭代和網器生態的落地，加速從量增到利漲的變革。包括收購日本三洋白電、美國GE家電業務，均是夯實家電產品的競爭力；一手抓互聯工廠的落地和推動，通過面向用戶從大規模制造向大規模定制的變革，從而探索物聯網時代的新商業模式。

　　過去的一年里，海爾仍然堅持互聯網轉型，繼續走輕資產路線，就是所謂的海爾“變輕”。海爾要成為互聯網企業，主要是基于智能家電，核心是打造開放平臺，整合社會資源，為用戶提供個性化訂制的智能產品與服務。同時，海爾也將從“傳統制造家電產品的企業”轉型為“面向全社會孵化創客的平臺”，致力于成為互聯網企業，為消費提供智慧家居解決方案。

　　與海爾“變輕”不同，格力卻在“變重”。

　　2015年，格力電器營業收入為977.45億元，同比下降29.04%;凈利潤為125.32億元，同比下降11.46%。隨著空調市場的不斷下滑，作為全球最大家用空調企業的格力，多元化的步伐明顯加快。

　　2016年，在經歷格力手機熱潮、造車新聞之后，存在于格力電器平臺的智能化轉型路徑、方向和目標，已經逐步清晰。

　　那就是立足格力主打的空調主業，從家用空調到中央空調，甚至是移動空調、特種空調等，然后看似跨界進入汽車領域，那也只是看中了其在新能源電池及存能上的技術，從而打造一個家庭能源中心。

　　空調與其它家電最大的不同，就是其“電老虎”的屬性，由此這也意味著格力似乎可以圍繞能源這個關鍵詞展開縱向和橫向的立體化布局。從這個角度來看，無論是過去格力光伏中央空調，還是格力進入手機行業，格力收購新能源汽車領域，看似跨界背后實則有一個中心——“家庭能源中心”。

　　大家想不到的是，其實海信才是家電巨頭之中，對于智能化轉型戰略提出最早、但實施最為低調的一家企業。至今，外界仍然無法清晰地概括并梳理海信智能化轉型戰略的全貌和系統布局，海信也并沒有向外界展示其一個完整而清晰的智能家電藍圖，以及互聯互通的大格局。

　　雖然早在2012年海信董事長周厚健就宣布智能化轉型戰略，但在此后長達四年時間里，海信的智能化轉型更多的停留在產品智能化引爆上，特別是在彩電和冰箱的智能化上走的比較早。不過，海信的智能化轉型，一如其企業一貫以來的低調、務實甚至偏保守的風格。沒有典型的冒進，也沒有高調的生態圈創新，更多的還是在單品上的市場競爭力引爆。

　　但隨著2015年劉洪新的上任，海信的B端業務逐漸浮出水面：城市智能交通，光通信，寬帶接入網，商業POS機，醫療電子……今后這些業務將以統一的B2B業務板塊形象在公眾面前亮相。

　　海信集團在智能交通領域已耕耘了18年，涉足光通信產業也已經超過13年。就海信本身而言，將以追求技術創新為原則，講究相關性的同時追求企業新的增長點。

　　目前，海信光通信市場份額位居中國市場前列，海信城市智能交通連續7年占據國內市場領先，海信醫療的手術精準導航技術水平已經達到世界前列。2016年，海信新興產業利潤占比已超過40%，海信實際上已經完成了由家電公司向科技公司的轉型。
　　
結語

　　如今，家電幾乎是中國價格競爭最為激烈的行業，原材料和人工成本的高企，吞噬著家電廠商薄如刀片的利潤。

　　在世界家電產業發展中，很多國際企業早就默默地開始了轉型，其中以日系家電產業為首，都開始謀求擺脫“家電企業”這一標簽。他們均將其目光瞄向了新能源、人工智能。

　　在日系家電企業中，松下先收購了日本鋰電池企業三洋電子，隨后便在新能源領域有了不小的斬獲，其中知名案例就是，成為風靡全球的新能源汽車制造商特斯拉的電池供應商；而索尼公司一直在人工智能業務著力，從多年前開始，就開始頻頻不斷的開始機器人的研發。

　　對于當前的中國家電巨頭們而言，他們手握巨額資金，已經走到轉型升級的關鍵拐點上，并呈現出“百花齊放”的新格局。他們的轉型也代表了整個中國家電產業未來發展轉型的方向和趨勢，但成敗還得看未來。


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