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游客發(fā)表
在國內(nèi)，日本我們常常對(duì)組裝車與進(jìn)口車之間的制造質(zhì)量差別感到困惑，因?yàn)榱慵旧鲜莿倮锸?strong>深圳外圍（深圳外圍女）外圍預(yù)約（電話微信189-4469-7302）提供頂級(jí)外圍女上門，優(yōu)質(zhì)資源可滿足你的一切要求一樣的，為什么質(zhì)量會(huì)相差許多？日本
豐田車間中有許多自動(dòng)化設(shè)備，包括呆板手，制造但我們的勝里事翻譯，已往曾經(jīng)在國內(nèi)聞名汽車廠工作過，日本他對(duì)我們說，制造現(xiàn)實(shí)上，勝里事我們的日本國內(nèi)的汽車廠，設(shè)備已經(jīng)不比豐田差，制造因?yàn)樵S多都是勝里事近幾年進(jìn)口的設(shè)備。
有本書叫《細(xì)節(jié)決定成敗》，日本是制造深圳外圍（深圳外圍女）外圍預(yù)約（電話微信189-4469-7302）提供頂級(jí)外圍女上門，優(yōu)質(zhì)資源可滿足你的一切要求汪中求先生寫的，我與汪先生是勝里事?lián)从眩矣X得他寫了質(zhì)量的“點(diǎn)”的層面，也就是就單個(gè)的人來說，質(zhì)量源于我們對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注。但在豐田的車間里，作為一個(gè)治理專家，我更多去問一些關(guān)于流程，關(guān)于協(xié)作運(yùn)營方面的問題，我覺得組裝與原裝之間的差別，可能更多的在這里，也就是我們可以進(jìn)口設(shè)備，但我們無法進(jìn)口治理系統(tǒng)，以及企業(yè)文化。
舉個(gè)例子，同去的日本專家指著我們頭上的4只燈泡問我們，那是做什么的？我注意到，4個(gè)燈泡對(duì)應(yīng)著3/4，2/4，1/4，10秒。專家通知我們，這是生產(chǎn)節(jié)拍，比如我們?nèi)サ能囬g是4分鐘左右生產(chǎn)一輛面包車，響應(yīng)的燈亮，就說明這個(gè)節(jié)奏出了問題。
同樣，在墻上，有兩個(gè)鐘，一個(gè)是正常的鐘，表明時(shí)間，另一個(gè)是生產(chǎn)線休止才走的鐘，大家都知道豐田是實(shí)行故障拉線停產(chǎn)體制，只要哪一個(gè)人覺得有問題，面前就有一條繩，拉一下，整個(gè)線就停下來了。而一旦休止，那么另一個(gè)鐘就開始走了。
像這樣的VI化治理，在豐田的運(yùn)營治理系統(tǒng)中，到了隨處可見的地步，每一個(gè)零件上面，必有響應(yīng)的“看板”，公司另有總的看板室。豐田很注意節(jié)約，手套用過了，都聚集在一路清洗再用。但在豐田的墻上，到處是空的表格紙，完成為，有標(biāo)記，沒有完成，大概完成得有問題的，必然在墻上體現(xiàn)出來。
甚至在車間中，我們看到了一個(gè)傳真機(jī)，前面檢驗(yàn)部門發(fā)現(xiàn)問題，直接就用相機(jī)照下來，在上面寫明問題，然后傳到這兒，然后立即上墻。作為一個(gè)用戶，我就在想，如果這些問題沒有發(fā)現(xiàn)，我剛好買了這輛車，那我會(huì)對(duì)豐田有什么念頭？
在車間，年輕人居多，一線基本是男人，但許多在工作帽的下面卻是長發(fā)，我想日本的年輕人是很新潮的，如何讓這些新潮的年輕人如此敬業(yè)？關(guān)頭一定是它的治理流程與治理文化。
事實(shí)上，在豐田現(xiàn)場，險(xiǎn)些到處是“看板墻”，以及各種標(biāo)明“看板”的盒子，我問日本專家，凡做事基本上就要填寫這些表格，員工不反感嗎？專家回答說：首先從利潤的角度，明確看板是節(jié)省成本、削減浪費(fèi)的“平臺(tái)”，然后通過結(jié)果讓員工懂得，這樣做可以讓他們收入增加，工作效率提高，自然就保持下來了。
與我一路去的錫恩的同事說了一句話，我覺得很有看法，他說，看板把人與人之間的工作做到無縫連接，讓你沒有自由發(fā)揚(yáng)的空間，人發(fā)揚(yáng)的惟一的空間，就是如何把節(jié)點(diǎn)做得更加無縫。按我的說法，看板就是一個(gè)流程平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)從治理上講，把人與人之間的交易平臺(tái)化與VI化，東方文化中最要命的就是人際干系中的幫派化，人際干系太復(fù)雜，結(jié)果治理就只能靠能人或強(qiáng)人。
看來，組裝不如進(jìn)口，更多的原因是人，而不是呆板。所以，毛主席說得對(duì)，決定勝敗的是人，不是武器。我在豐田這些天，就在想中國人是聰明的民族，我們?nèi)绾伟堰@種聰明融入我們的制造系統(tǒng)中？
出路仍然是要從系統(tǒng)上找出路，當(dāng)然這種系統(tǒng)離不開中國的文化與國情，而這恰好就是我們這一代企業(yè)家與員工的使命，更是我們這些咨詢公司能夠活下來的基點(diǎn)。
豐田車間中有許多自動(dòng)化設(shè)備，包括呆板手，制造但我們的勝里事翻譯，已往曾經(jīng)在國內(nèi)聞名汽車廠工作過，日本他對(duì)我們說，制造現(xiàn)實(shí)上，勝里事我們的日本國內(nèi)的汽車廠，設(shè)備已經(jīng)不比豐田差，制造因?yàn)樵S多都是勝里事近幾年進(jìn)口的設(shè)備。
有本書叫《細(xì)節(jié)決定成敗》，日本是制造深圳外圍（深圳外圍女）外圍預(yù)約（電話微信189-4469-7302）提供頂級(jí)外圍女上門，優(yōu)質(zhì)資源可滿足你的一切要求汪中求先生寫的，我與汪先生是勝里事?lián)从眩矣X得他寫了質(zhì)量的“點(diǎn)”的層面，也就是就單個(gè)的人來說，質(zhì)量源于我們對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注。但在豐田的車間里，作為一個(gè)治理專家，我更多去問一些關(guān)于流程，關(guān)于協(xié)作運(yùn)營方面的問題，我覺得組裝與原裝之間的差別，可能更多的在這里，也就是我們可以進(jìn)口設(shè)備，但我們無法進(jìn)口治理系統(tǒng)，以及企業(yè)文化。
舉個(gè)例子，同去的日本專家指著我們頭上的4只燈泡問我們，那是做什么的？我注意到，4個(gè)燈泡對(duì)應(yīng)著3/4，2/4，1/4，10秒。專家通知我們，這是生產(chǎn)節(jié)拍，比如我們?nèi)サ能囬g是4分鐘左右生產(chǎn)一輛面包車，響應(yīng)的燈亮，就說明這個(gè)節(jié)奏出了問題。
同樣，在墻上，有兩個(gè)鐘，一個(gè)是正常的鐘，表明時(shí)間，另一個(gè)是生產(chǎn)線休止才走的鐘，大家都知道豐田是實(shí)行故障拉線停產(chǎn)體制，只要哪一個(gè)人覺得有問題，面前就有一條繩，拉一下，整個(gè)線就停下來了。而一旦休止，那么另一個(gè)鐘就開始走了。
像這樣的VI化治理，在豐田的運(yùn)營治理系統(tǒng)中，到了隨處可見的地步，每一個(gè)零件上面，必有響應(yīng)的“看板”，公司另有總的看板室。豐田很注意節(jié)約，手套用過了，都聚集在一路清洗再用。但在豐田的墻上，到處是空的表格紙，完成為，有標(biāo)記，沒有完成，大概完成得有問題的，必然在墻上體現(xiàn)出來。
甚至在車間中，我們看到了一個(gè)傳真機(jī)，前面檢驗(yàn)部門發(fā)現(xiàn)問題，直接就用相機(jī)照下來，在上面寫明問題，然后傳到這兒，然后立即上墻。作為一個(gè)用戶，我就在想，如果這些問題沒有發(fā)現(xiàn)，我剛好買了這輛車，那我會(huì)對(duì)豐田有什么念頭？
在車間，年輕人居多，一線基本是男人，但許多在工作帽的下面卻是長發(fā)，我想日本的年輕人是很新潮的，如何讓這些新潮的年輕人如此敬業(yè)？關(guān)頭一定是它的治理流程與治理文化。
事實(shí)上，在豐田現(xiàn)場，險(xiǎn)些到處是“看板墻”，以及各種標(biāo)明“看板”的盒子，我問日本專家，凡做事基本上就要填寫這些表格，員工不反感嗎？專家回答說：首先從利潤的角度，明確看板是節(jié)省成本、削減浪費(fèi)的“平臺(tái)”，然后通過結(jié)果讓員工懂得，這樣做可以讓他們收入增加，工作效率提高，自然就保持下來了。
與我一路去的錫恩的同事說了一句話，我覺得很有看法，他說，看板把人與人之間的工作做到無縫連接，讓你沒有自由發(fā)揚(yáng)的空間，人發(fā)揚(yáng)的惟一的空間，就是如何把節(jié)點(diǎn)做得更加無縫。按我的說法，看板就是一個(gè)流程平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)從治理上講，把人與人之間的交易平臺(tái)化與VI化，東方文化中最要命的就是人際干系中的幫派化，人際干系太復(fù)雜，結(jié)果治理就只能靠能人或強(qiáng)人。
看來，組裝不如進(jìn)口，更多的原因是人，而不是呆板。所以，毛主席說得對(duì)，決定勝敗的是人，不是武器。我在豐田這些天，就在想中國人是聰明的民族，我們?nèi)绾伟堰@種聰明融入我們的制造系統(tǒng)中？
出路仍然是要從系統(tǒng)上找出路，當(dāng)然這種系統(tǒng)離不開中國的文化與國情，而這恰好就是我們這一代企業(yè)家與員工的使命，更是我們這些咨詢公司能夠活下來的基點(diǎn)。
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